Estrategia y Planificación

Un plan estratégico es un documento de política que establece los cambios clave que los Mecanismos Nacionales de Prevención (MNP) desearían ver durante un período definido, generalmente durante varios años. Los planes estratégicos plantean la pregunta: ¿hacia dónde queremos ir?

Un plan operativo es un documento dinámico que traduce las estrategias del MNP en actividades específicas, que generalmente cubren períodos de un año. Los planes operativos plantean la pregunta: ¿qué vamos a hacer para llegar hasta allí?

La planificación estratégica y operativa es parte de la "teoría del cambio" de un MNP, es decir una manera de que los MNP se imaginen qué es lo que quieren cambiar y cómo. Estos planes ayudan a mostrar los vínculos entre el trabajo del día a día del MNP (visitas a los lugares de detención) y sus objetivos generales.

Los MNP tienen mandatos amplios, dentro de los cuales necesitan encontrar un enfoque. La planificación estratégica, mediante la identificación de prioridades y objetivos, puede ayudar a los MNP a enfocarse, a tomar decisiones y a maximizar los recursos. Para los nuevos MNP, puede ser difícil definir de inmediato los cambios que les gustaría ver, o los principales objetivos que quisieran alcanzar.

La planificación no sólo tiene que referirse a los cambios en los lugares de privación de libertad (por ejemplo: "reducir el uso excesivo de la detención preventiva"). De hecho, los MNP recién establecidos tal vez deseen centrar gran parte de su plan inicial en el desarrollo interno y en la construcción de capacidad (por ejemplo, en contruir una institución sólida y estable con personal que tenga la experiencia que necesitan), antes de poder enfocarse en los objetivos relacionados con hacer cambios en la detención.

La planificación ayuda a concentrar la energía del equipo asegurando que todas y todos los que trabajan para el MNP sepan qué están haciendo y por qué es importante.  El proceso de planificación también ayuda a establecer acuerdos y entendimiento dentro del MNP acerca del mandato, la identidad, los objetivos, las actividades y los resultados, lo que hace que los equipos sean más fuertes y efectivos.

Los planes estratégicos también son importantes para la institución en el ámbito externo, como una forma de comunicar a los actores interesados lo que el MNP está tratando de alcanzar y cómo. De esta forma, ayuda al MNP a garantizar que todas las personas involucradas en la prevención comprendan su rol y contribución únicos, así como para lograr acuerdos sobre posibles áreas temáticas conjuntas de trabajo.

Los planes operativos, también suelen ser la base sobre la cual el MNP puede definir su presupuesto y los recursos necesarios.

El desarrollo de sus planes estratégicos y operativos debería ser un proceso inclusivo, que idealmente involucre a todo el equipo del MNP. Un grupo asesor externo o un grupo más amplio de actores interesados también podrían participar en la etapa inicial de identificación de riesgos y objetivos, así como en las consultas sobre el borrador final. Sin embargo, las decisiones finales sobre lo que se incluye, tanto en los planes estratégicos y como en los operativos, deben recaer en el liderazgo del MNP. Esto incluye cuando el MNP forma parte de una institución más grande, tal como una Institución Nacional de Derechos Humanos (INDH).

Para la mayoría de los MNP, que son o bieninstituciones ombuds o comisiones nacionales de derechos humanos, o que forman parte de un órgano múltiple de MNP, puede ser útil desarrollar el plan estratégico del MNP en sinergia con otras áreas.Para las instituciones ombuds o las comisiones nacionales de derechos humanos, el plan estratégico del MNP idealmente estará alineado con o formará parte del plan institucional general que se desarrolle al mismo tiempo. Aunque el MNP debe tener autonomía para decidir sobre sus objetivos y actividades, éstos no obstante deberían encajar dentro de los objetivos generales de la institución y en el desarrollo se podría incluir a personal relevante de la INDH, incluyendo, por ejemplo, al de las áreas de planificación y evaluación. Este también puede ser un momento útil para considerar temas transversales en los que la institución en su conjunto quisiera centrarse.

En el caso de los MNP de órganos múltiples, puede ser útil - aunque bastante complejo - tener un solo plan estratégico. Esto podría ayudar a maximizar los recursos y asegurar la cohesión entre las diferentes instituciones. En este caso, es esencial dar tiempo suficiente para que todas las instituciones participantes se impliquen, incluso si el proceso es dirigido por una de las instituciones.

En algunos casos, los MNP son asistidos durante todo el proceso por consultoras/es externos que pueden ayudar a facilitar el proceso. Sin embargo, es importante subrayar que es poco probable que los planes estratégicos que son totalmente subcontratados o que son desarrollados por consultores/as externos (o que no reflejan los objetivos acordados por el propio equipo del MNP), se implementen con éxito, ya que probablemente carecerán de apropiación suficiente por parte del equipo. 

Por último, las comunicaciones internas continuas son esenciales para el exito de cualquier proceso de planificación. Por lo tanto, los MNP deben asegurarse de reservar tiempo suficiente durante la vida del plan para realizar reuniones y discusiones de equipo, de modo que todas y todos entiendan lo que se planifica y cómo esto contribuye a lograr los objetivos del MNP.

Aunque varios modelos diferentes son posibles, los planes estratégicos del MNP pueden incluir la mayoría o todos los siguientes elementos:

• La misión y visión del MNP.
• Los principios y valores que guían al MNP y sus métodos de trabajo, incluido, por ejemplo, el enfoque basado en los derechos humanos, el principio de no hacer daño, y el espíritu de diálogo del OPCAT.
• El mandato del MNP, según se establece en el OPCAT y en las bases legales del MNP.
• Los objetivos estratégicos del MNP, basados en el análisis de la situación, incluyendo los riesgos clave de tortura yde malos tratos y los problemas que el MNP ha identificado. Es poco probable que el MNP pueda ocuparse de todos ellos en un solo período de planificación estratégica, por lo que en esta sección también se debe incluirse el razonamiento del MNP acerca de por qué decidió centrarse en algunos temas en particular.

Nuevamente, si bien los MNP pueden adaptar la estructura y el contenido de sus planes opertativos para que se ajusten a sus necesidades, puede ser de útil incluir parte o toda la siguiente información:

• Las actividades planificadas para el año, incluyendo cualquier objetivo temático (considerando tanto los lugares de detención, como las problemáticas relacionadas a la privación de libertad), con base en aquellas identificadas en el plan estratégico. Esto puede incluir: número y tipos de visitas (incluso el número de días de visitas); informes planificados; diálogo; capacitación; y otras actividades. Idealmente, esta sección debería organizarse por objetivos principales, de modo que el vínculo entre cada actividad y el objetivo estratégico correspondiente sea claro.
• División de tareas y responsabilidades.
• Plazos y pasos intermedios importantes (metas) para cada actividad.
• Una sección sobre monitoreo y evaluación, con indicadores para el seguimiento del progreso a lo largo del año.
• Presupuesto.

Los MNP también deben incluir espacio para la flexibilidad, a fin de poder adaptarse y responder a eventos nuevos e inesperados.

Los procesos de planificación estratégica y operativa con frecuencia siguen una serie de etapas, en las que primero se elabora el plan estratégico, seguido de los planes operativos necesarios para ponerlo en práctica. Dependiendo de su situación y desarrollo institucional, los MNP pueden seguir estas etapas en un orden diferente, y algunos de ellos no lo consideran necesario.

Análisis organizativo interno. Durante esta etapa, los MNP pueden plantearse las siguientes preguntas: ¿cuál es su capacidad interna?, ¿dónde están las brechas en términos de recursos humanos o financieros?, ¿cómo pueden cerrarse estas brechas para cumplir con más eficacia su mandato y lograr sus objetivos estratégicos?

Análisis de riesgos y de necesidades. Durante esta etapa, el MNP puede preguntarse, y consultar a sus socios sobre lo siguiente: ¿cuáles son los riesgos y las causas profundas más importantes de tortura y malos tratos en el país en el que operamos? Responder esto podría implicar mapear los diferentes lugares de privación de libertad en el país, el convocar diálogos entre personas expertas relevantes, y el examinar los informes de expertos/as internacionales o regionales, incluyendo, por ejemplo, al Comité contra la Tortura. Este análisis constituye una línea de base útil, que el MNP puede usar más adelante para medir el progreso.

Definición de los objetivos o metas estratégicas, teniendo en cuenta su mandato, facultades y recursos. Mientras que la visión y la misión probablemente sean afirmaciones amplias, los objetivos o metas estratégicas del MNP son lo que este cree que puede lograr dentro del período de la planificación estratégica. Por lo tanto, deben ser realistas y tener en cuenta los factores que están fuera del control del MNP y  que  tendrán un impacto en su capacidad de ponerlos en práctica (por ejemplo, la existencia de voluntad política para cambiar la legislación y las políticas).

A lo largo del proceso de planificación, el involucramiento con las organizaciones de la sociedad civil y otras instituciones de monitoreo puede ser útil y contribuir al éxito posterior en la implementación. Esto incluye la consulta en las etapas iniciales, con la intención de asegurar que los objetivos respondan a los riesgos más importantes en la detención. También pueden incluir consultas con un grupo asesor más pequeño, durante la etapa de redacción, como los consejos consultivos del MNP, cuando existan.

Una vez que el MNP ha desarrollado su plan estratégico, el siguiente paso es ponerlo en práctica. Esto puede ser realizado a través de un plan operativo. Cada elemento del plan operativo debe ser destinado a ayudar a que el MNP logre un objetivo específico del plan estratégico. Por lo tanto, los planes operativos son con frecuencia documentos internos de la institución, y su audiencia principal son las personas que integran al equipo del MNP.

Para desarrollar un plan operativo, los MNP pueden iniciar primero deslgosando su plan estratégico en objetivos de un año (o menos).Luego pueden pensar acerca de las diferentes actividades o intervenciones que les ayudarán a alcanzar estos objetivos. Éstas pueden ser visitas a los lugares de detención, diálogo con las autoridades, entrenamiento y fortalecimiento de capacidades, actividades educativas, asesoramiento legal y político, u otras cosas.

Es importante tener en cuenta que el plan operativo debe ser simple y fácil de entender. Entre más complidados son, menos probable es que quienes integran al equipo del MNP lo entiendan y lo sigan. Esto podría significar elegir una serie de actividades clave (según sus capacidades) que ayudarán al MNP a alcanzar sus objetivos de ese año. Al igual que el plan estratégico, idealmente cada una de estas actividades estarán acompañadas de algunas metas o pasos intermedios que ayudarán a los MNP a saber si la institución está en camino de alcanzarlos.

Cuándo y qué tipo de plan estratégico y operativo se necesita, dependerá del modelo y de la etapa de desarrollo institucional de cada MNP.

Para los nuevos MNP podría ser difícil desarrollar un plan estratégico integral inmediatamente después de su establecimiento. Es probable que se necesite tiempo para que la nueva institución realice un mapeo de los lugares de privación de libertad que recaen dentro de su mandato, así como para realizar las investigaciones y consultas que sean necesarias para entender dónde se encuentran los riesgos de tortura y de malos tratos, y de este modo ubicar dónde debería centrar su atención el MNP.

En tales casos, podría ser útil que el MNP adopte primero un plan preliminar para su primer período de operación, que cubra entre 12 y 18 meses; pudiendo incluir los siguientes aspectos: las primeras visitas que planea realizar, cualquier entrenamiento o capacitación, y la publicación del primer informe anual. Dentro de este período preliminar, el MNP puede reservar tiempo para desarrollar una estrategia más integral, basada en los pasos señalados anteriormente. Este tipo de plan preliminar debe asegurarse de incluir tiempo suficiente para el desarrollo institucional, y la capacitación del persona.

Para los MNP que forman parte de instituciones más grandes, tales como instituciones ombuds o comisiones nacionales de derechos humanos, puede ser necesario desarrollar un plan inicial más corto, particularmente en aquellos casos en los que el MNP se establece en medio de un plan estratégico existente. Este plan inicial puede ser reemplazado posteriormente por un plan más completo y de largo plazo que se integre adecuadamente en el proceso de planificación general de la institución, una vez que finalice el ciclo actual.

Desde el principio, también será importante que los MNP consideren cómo evaluarán sus progresos, durante y después de que el plan finalice. Esto significa establecer objetivos y metas que sean específicos y claros. Para algunos objetivos más complejos, esto también podría significar desglosarlos en sub-objetivos o metas, que pueden medirse con mayor facilidad. La pregunta clave para los MNP al pensar en la evaluación de cada objetivo es: ¿cómo sabremos si esto ocurrió?  Esto podría incluir el considerar indicadores.  Existen más posibilidades de que la medición y la evaluación sean alcanzables y útiles, si los MNP consideran este tema desde el inicio de su proceso de planificación. Particularmente, esto se debe a que el desarrollo de indicadores es una forma excelente de evaluar si los objetivos en el plan son específicos y alcanzables. Tratar de elaborar indicadores para objetivos amplios e imprecisos una vez que el plan ya se ha adoptado, puede ser una experiencia frustrante y difícil. A lo largo del año, es posible que el MNP desee también dedicar tiempo para reuniones de revisión periódicas, con la intención de asegurar que la organización está encaminada a lograr sus objetivos.

Dado que la evaluación es un elemento clave de la planificación (antes, durante y después), también ofrecen la oportunidad de reflexionar y cambiar el rumbo, en función de las condiciones cambiantes, de nueva información, o de la constatación de que las acciones o estrategias actuales no están como se había previsto.